Sau khi nhóm liệt kê khoảng 10 mục đích, Cliff tiếp tục: ”Bây giờ hãy sắp xếp những mục đích này và các mục đích khác mà chúng ta nghĩ ra khi đi từ phạm vi nhỏ đến lớn. Chúng ta bắt đầu bằng câu hỏi mục đích của phạm vi nhỏ nhất là gì. Sau đó lại tiếp tục hỏi ”mục đích của mục đích đó là gì” cho từng mục đích lớn hơn cho đến khi chúng ta gộp được những mục đích của khách hàng và khách hàng của khách hàng”. Từ sự sắp xếp những mục đích này, nhóm đã chọn cách “phân phối sản phẩm của công ty cho các nhà buôn bán” như là một mục đích thực sự cần được thực hiện.
Cliff xây dựng dựa trên sự nhiệt tình mà mục tiêu tập trung này đặt ra, và yêu cầu nhóm phát triển bằng những ý tưởng có thể hoặc bằng những sự lựa chọn Giải Pháp Tương Lai. Nhóm đã nhận ra rằng tất cả các lựa chọn mới đều thông minh và sáng tạo hơn việc tự động hoá các khu chất hàng. Sau khi phát triển một phác thảo trong năm lựa chọn Giải Pháp Tương Lai, nhóm đã định hình được phương hướng thực hiện khả thi. Nhóm chọn cách ”chuyển hàng trực tiếp từ nhà máy đến khách hàng dựa trên đơn đặt hàng điện tử” như là một Giải Pháp Tương Lai hiệu quả trong hai năm kể từ bây giờ. Một kết quả gây ngạc nhiên đó là công ty có thể bán hết được số hàng ở 24 nhà kho.Cliff đặt câu hỏi sau cho nhóm: ”Làm thế nào chúng ta có thể làm cho ý tưởng này khả thi trong thời điểm hiện tại và ở cùng một thời điểm mà công việc hướng tới Giải Pháp Tương Lai này?”.
Nhóm đã định nghĩa Giải Pháp Tương Lai trong các bước chi tiết và đồng nhất hơn đòi hỏi bắt đầu phải thực hiện. Kế hoạch được chỉnh sửa hợp lý, nó giới thiệu những khái niệm mới khi đã hoàn thành những sự thay đổi trước đó - chúng ta gọi kế hoạch này là Giải Pháp Tồn Tại. Ví dụ như, kế hoạch đã được dự tính sắp xếp lại một vài hoạt động sản xuất nhằm mang lại cho từng nơi sản xuất rất nhiều sản phẩm khác nhau để chuyển hàng theo đơn đặt hàng, và 4 nhà kho đã đồng nhất xử lý khâu chất hàng để chuyển tới những nhà kinh doanh nhỏ.
Bao hàm trong kế hoạch là nhiều nhân tố khác nhau bao gồm:
- Đào tạo các nhân viên hiện thời cho những vị trí mới,
- Sắp xếp các trường hợp có thể nghỉ hưu sớm,
- Thiết lập các mối quan hệ qua lại cần thiết giữa bốn nhà kho còn lại, các nhà máy và nhà trung chuyển, và
-Bố trí lại nhân sự. Tại cuộc họp sau, cliff nói với paul: “ông đừng nên phê chuẩn bản đề nghị tự động hoá nơi chất hàng”. Paul ngỡ ngàng trước tin đó và rồi nhắc lại trong kinh ngạc: ”tôi nên làm theo những gì anh nói sao?”.
Phản ứng bình thản của Cliff là, “Ông hãy bán 24 nhà kho đi và thực hiện chuyển hàng trực tiếp từ nơi sản xuất tới khách hàng”. Đến lúc này Paul thực sự kinh ngạc. Cliff đã phác thảo Giải Pháp Tương Lai và giải thích sự đề xuất Giải Pháp Tồn Tại là bán 20 kho hàng và giữ lại 4 kho cho những nhà kinh doanh với khối lượng thấp hơn sẽ thúc đẩy công ty hướng tới Giải Pháp Tương Lai. Thêm vào đó, Cliff đã chia kế hoạch hành động đề xuất cho 6 đến 12 tháng tới và sự cần thiết lập kế hoạch bổ xung để chuẩn bị cho những sự thay đổi sắp tới nhằm đưa biện pháp gần hơn với Giải Pháp Tương Lai.
Mặc dù việc tự động hoá các khu chất hàng có thể là một giải pháp công nghệ cao đầy tính sáng tạo, nhưng rõ ràng là giải pháp này sẽ rất tốn kém khi thực hiện mục đích sai lầm. Giải Pháp Tương Lai trong các hoạt động phân phối của công ty đã trở thành một lợi thế cạnh tranh mang tính chiến lược. Khi nhóm tiếp tục tìm cách di chuyển hệ thống tới Giải Pháp Tương Lai thông qua những người ủng hộ và đồng nghiệp, thì khuynh hướng thú vị về các sự kiện xuất hiện. Các cuộc trao đổi với một vài công ty khác cũng sản xuất các sản phẩm có vòng đời sử dụng tương đối ngắn ở các lĩnh vực không có tính cạnh tranh đã dẫn tới sự mở rộng Giải Pháp Tồn Tại; 4 kho hàng được mở rộng có thể được sử dụng để trung chuyển sản phẩm cho các công ty khác. Điều này đã mở ra cơ hội thu nhiều lợi nhuận cho công ty của Cliff.
.jpg)
{ 0 nhận xét... read them below or add one }
Đăng nhận xét