Bài viết dưới đây được dịch từ mục Cập nhật Xu hướng Quản trị của Harvard Business Online. Đây là một chuyên đề tháng nhằm giúp các nhà quản trị, điều hành xây dựng được những ý tưởng mới, giới thiệu các xu hướng quản trị và tìm cách giải quyết các vấn đề quản trị hiện tại của từng doanh nghiệp. Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu những bài viết hay và phù hợp của mục này tới độc giả Việt Nam.
Nghiên cứu là tài sản chiến lược của công ty
Thành công ngày hôm nay phụ thuộc vào việc vay mượn ý tưởng của các doanh nghiệp khác – và chỉ cho họ cách sử dụng ý tưởng của bạn. - Henry W. Chesbrough -
R&D - Quá khứ và hiện tạiCách đây không lâu, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) nội bộ được xem như tài sản chiến lược của mỗi doanh nghiệp. Các công ty như DuPont, Merck, IBM, GM và AT&T tự thực hiện hầu hết các nghiên cứu trong lĩnh vực hoạt động của họ và thu được phần lớn lợi nhuận từ đó.
Tuy nhiên ngày nay, mặc dù tổng chi phí cho hoạt động R&D của các tập đoàn Hoa Kỳ lên tới hơn 189 tỷ đô-la (2002), rất nhiều công ty đầu ngành vẫn chưa cảm thấy hài lòng với hoạt động đầu tư vào R&D của mình.
Vậy thì tại sao lại xảy ra tình trạng này?
Các doanh nghiệp ngày nay đang phải chịu sức ép ngày càng gia tăng khi phải thể hiện được với các nhà đầu tư về lợi nhuận thu được từ hoạt động đầu tư, và do đó, họ phải cắt giảm đáng kể các nỗ lực dành cho hoạt động R&D. Các trung tâm nghiên cứu và phát triển lừng lẫy một thời như Phòng thí nghiệm Bell Lab và phòng thí nghiệm của GE đã và đang mất dần sức ảnh hưởng.
Trên thực tế, hầu hết các viện nghiên cứu của những ngành công nghiệp quan trọng nhất trong thế kỷ 20 đã từ bỏ sứ mệnh khám phá khoa học của mình.
Hơn nữa, các công ty nhận thấy rất nhiều ý tưởng có triển vọng của họ đã bị rò rỉ từ phòng nghiên cứu ra ngoài thị trường. Trung tâm nghiên cứu Palo Alto (PARC) của hãng Xerox điều hành phòng thí nghiệm của họ theo những thông lệ tốt nhất ngày nay.
Một phòng của trung tâm nghiên cứu Palo Alto
Tuy nhiên, một vài ý tưởng có giá trị nhất của họ lại bị vứt bỏ vì không phù hợp với hoạt động kinh doanh máy in và máy photocopy của Xerox. Thậm chí, một số ý tưởng của họ sau này đã trở thành những thành công lớn với tổng mức vốn hóa thị trường lớn hơn mức vốn hóa của chính Xerox trong khi bản thân Xerox lại không được hưởng một chút lợi ích nào từ những phát minh đó.
Nhưng có lẽ sẽ là một sai lầm nghiêm trọng nếu các công ty từ bỏ hoạt động nghiên cứu nội bộ. Các phát kiến nội bộ không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn tạo ra các tài sản trí tuệ có giá trị và doanh thu cho doanh nghiệp.
Ví dụ, IBM đã thu được 1,9 tỷ đô-la trong năm 2001 từ bằng sáng chế và tiền bản quyền sản phẩm của họ. Hoạt động nghiên cứu và phát triển của hãng này đã giúp IBM duy trì vị trí dẫn đầu trong toàn bộ mạng lưới thị trường đang tăng trưởng với nhịp độ cao.
Hiện nay, điều mà hoạt động R&D cần chính là một cách nhìn nhận và phương pháp làm việc có tính “mở” hơn. Ta không chỉ nên quan tâm tới việc tận dụng đòn bẩy công nghệ từ bên ngoài cho hoạt động R&D nội bộ mà còn phải chú ý xác định những cách tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khác có thể sử dụng công nghệ của bạn trong hoạt động của họ.
Phương pháp “mở” này tạo ra nhu cầu mới cho hoạt động R&D nội bộ và thay đổi nguyên tắc trong cuộc chơi “đổi mới”.
Vượt qua lối suy nghĩ “Không phát minh tại đây”
Trong thời kỳ kỷ nguyên vàng của hoạt động R&D nội bộ, việc gạt bỏ một sản phẩm “không được phát minh tại đây” (NIH) thể hiện ưu thế vượt trột của nghiên cứu nội bộ và rủi ro của việc phụ thuộc vào nguồn cung ứng từ bên ngoài cho những phần quan trọng của sản phẩm. Trong giai đoạn đó, để phát triển và đưa một sản phẩm ra thị trường một cách hiệu quả thì cách tốt nhất là “hãy tự làm mọi việc”.
Các công ty thường đầu tư vào việc thiết lập một nhóm gồm nhiều chuyên gia trong nhiều lĩnh vực và sử dụng họ để phát triển tất cả những yếu tố quan trọng và cần thiết cho một sản phẩm mới. Đó chính là cách GM sản xuất xe hơi, IBM tạo ra các máy chủ, Xerox sản xuất máy in và máy photocopy và AT&T phát triển hệ thống điện thoại của họ.
Tuy nhiên, cách suy nghĩ đó ngày nay đã trở nên lỗi thời. Những người giàu kinh nghiệm và kỹ năng đã trở nên năng động hơn. Họ phổ biến các bí quyết sản xuất và công nghệ của nhiều lĩnh vực cho các công ty nhỏ và mới thành lập. Các kiến thức hữu ích trở nên được sử dụng một cách rộng rãi.
Hội chứng “Không phát minh tại đây”
Vào khoảng năm 1981, các doanh nghiệp có số lao động ít hơn 1.000 thường không chiếm tới 5% tổng chi phí R&D tại Hoa Kỳ; ngày nay, tỷ lệ này đã vượt quá 20%. Các công ty lớn với hơn 25,000 lao động từng chiếm tới hơn 70% tổng chi phí R&D, nay chỉ còn chiếm tỷ lệ 40%. Nói một cách ngắn gọn, có vẻ như tính “kinh tế quy mô” trong hoạt động R&D hiện tại đã giảm đi rõ rệt. Kết quả là quan điểm “Không phát minh tại đây” đã mang một ý nghĩa hoàn toàn khác. Giờ đây nó có nghĩa là “Đừng cố phát minh lại một chiếc bánh xe – thay vào đó, hãy mua chiếc bánh xe tốt nhất và sử dụng nó để tạo nên một chiếc xe tốt hơn”.
Khi một công ty nhận thấy tầm quan trọng của việc tiếp cận công nghệ từ bên ngoài, trọng tâm của R&D nội bộ chuyển từ chiều sâu sang chiều rộng.
Trong khi viện nghiên cứu của các trường đại học thường phát triển công nghệ mới từ số 0 - tức là từ những ý tưởng và kinh nghiệm cơ bản sẵn có mà không mượn nguồn lực bên ngoài nào, các phòng thí nghiệm theo hướng “mở” sẽ phải rà soát cẩn thận môi trường bên ngoài, tại các trường đại học, từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tiềm năng… để xác định những công nghệ có triển vọng sử dụng được trong nội bộ. Họ cũng phải xây dựng được một cấu trúc kỹ thuật sao cho có thể dễ dàng phối hợp công nghệ từ bên ngoài với hệ thống nội bộ phức tạp của họ.
Ví dụ, các hãng chế tạo xe không cố gắng để phát minh lại một chiếc bánh xe nữa; họ hợp tác với các nhà cung ứng và tìm kiếm các trang thiết bị phù hợp, công nghệ pin nhiên liệu và động lực mới nhất. Đội ngũ R&D của các công ty này tập trung vào việc cải tiến, hợp nhất công nghệ từ phía các nhà cung ứng. Bằng việc đầu tư vào công nghệ mô phỏng và hệ thống máy tính hiện đại, các công ty đã có thể giảm thiểu thời gian cần thiết để đưa vào sản xuất các thiết kế mới và thử nghiệm lắp đặt thêm nhiều thiết bị trên xe. Điều này cung cấp một lý do thoả đáng cho việc đầu tư vào R&D nội bộ.
Toyota cũng đã mua các thiết bị sẵn có trên thị trường sản xuất xe hơi, sử dụng kỹ năng tích hợp có hệ thống của mình để tạo ra những chiếc xe tốt hơn đối thủ cạnh tranh cùng sử dụng những thiết bị tương tự.
Các công ty cũng có thể tận dùng đòn bẩy công nghệ từ bên ngoài để tăng cường chuỗi giá trị của mình. Ví dụ, công ty Merck (Whitehouse Station, N.J.) liên tục đầu tư vào các công ty mới thành lập, chưa hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực dược phẩm. Một công ty tập trung vào việc tuyển dụng bác sĩ vật lý trị liệu và tìm bệnh nhân cho phòng khám. Một công ty khác tập trung vào việc tự động hoá quy trình báo cáo FDA.
Tương tự, công ty bảo hiểm nhân thọ Metroplolitan đặt tại thành phố New York cũng đã chuyển giao quy trình cấp đơn bảo hiểm cho các công ty khác. Công nghệ bán hàng tự động với số lượng đơn bảo hiểm tăng lên (từ việc quản lý đơn bảo hiểm của các công ty khác) đã đem lại chi phí hoạt động thấp hơn cho MetLife.
Chống lại virus “Không bán ở đây”
Tận dụng đòn bẩy công nghệ từ bên ngoài chỉ mới là một nửa của cuộc chiến R&D. Vậy nửa còn lại là gì? Hãy để các công ty khác sử dụng ý tưởng của bạn. Ở đây, bạn sẽ phải đối mặt với virus “Không bán ở đây” (NSH). 1 virus đối trọng với virus NIH. Cùng với virus NIH, virus NSH cũng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển.
“Không bán ở đây” có nghĩa “Nếu chúng tôi không bán sản phẩm đó trên kênh phân phối của chúng tôi, chúng tôi cũng sẽ không cho phép bất cứ một người nào khác bán sản phẩm đó”.
Khi các nhân viên tiếp thị và bán hàng của bạn khẳng định rằng họ cần phải sử dụng độc quyền công nghệ đó hoặc bạn phải hạn chế chỉ được sử dụng công nghệ của công ty trên các kênh phân phối riêng của công ty thì bạn cần biết rằng công ty bạn đã bị nhiễm virus NSH. Điều này có thể đem lại thuận lợi cho hoạt động tiếp thị và bán hàng trước mắt nhưng về lâu dài, phương pháp này không tạo ra giá trị lớn nhất.
Nếu một công ty tạo ra một loại thiết bị và sử dụng chúng trong sản phẩm của họ, công ty đó cũng có thể giảm chi phí bằng cách cho phép các công ty khác mua thiết bị tương tự cho sản phẩm của họ.
Ví dụ, hãng phim hoạt hình Pixar (Emeryville, Calif.) là người đi tiên phong trong việc sử dụng phần mềm sản xuất phim hoạt hình RenderMan. Sử dụng công nghệ này, công ty đã sản xuất được khá nhiều bộ phim đã đạt giải thưởng. Nhưng Pixar cũng bán phầm mềm RenderMan cho một vài công ty khác với mục đích thử nghiệm máy tính. Các công ty này đã sử dụng RenderMan cho nhiều mục đích khác nhau.
Nghiên cứu để phát triển
Việc tăng khối lượng sử dụng đã dàn trải chi phí cố định cho phần mềm này và làm chi phí này giảm xuống. Điều này buộc những bộ phim sau này của hãng Pixar phải cạnh tranh bằng các giá trị phụ trội riêng thay vì chỉ dựa trên việc độc quyền sử dụng phần mềm RenderMan.
Nếu sản phẩm xác định được giá trị phụ trội của mình, nó sẽ thu được lợi ích từ việc sử dụng các bộ phận cấu thành với chi phí thấp hơn. Ngược lại, nếu không tạo ra được các giá trị riêng như vậy, các bộ phận cấu thành sản phẩm sẽ bị giới hạn khả năng tiêu thụ chỉ trong một lượng khách hàng giới hạn (nội bộ) mà thôi.
Việc bán bản quyền cho các công ty khác cũng có thể là một cách để đưa ý tưởng của bạn vào những lĩnh vực kinh doanh rộng lớn hơn. Điều này không chỉ làm giảm chi phí mà còn tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn hơn cho bạn. Hơn nữa, những công ty mua bản quyền ý tưởng của bạn có thể cần sự tư vấn để sử dụng những ý tưởng đó một cách tốt nhất, do đó tạo ra cho bạn thêm một nguồn doanh thu nữa ngoài doanh thu từ tiền bản quyền ban đầu. Bằng việc tạo ra dòng doanh thu này, bạn có thể đảm bảo cho việc đầu tư vào những ý tưởng đổi mới khi các nguồn chi khác cho R&D bị cắt giảm.
Trong một thế giới mà các kiến thức và kỹ năng được truyền bá rộng rãi, bạn không thể tiếp tục cho rằng, tất cả những người tốt nhất trong lĩnh vực của bạn đang làm việc cho bạn. Bạn cũng không thể giả định rằng công ty của mình độc quyền trong việc sử dụng những công nghệ và bí quyết tốt nhất. Trao đổi cởi mở ý tưởng và quá trình đổi mới của mình với người khác là cách duy nhất để tận dụng tốt nhất những ý tưởng mới đó và để thu hút được ý tưởng và hoạt động kinh doanh mới mẻ của người khác.
.jpg)
{ 0 nhận xét... read them below or add one }
Đăng nhận xét